危机时刻，怎样学会迅速看清问题的本质    

（主讲：李彤教授）    

内容简介：怎样很快看清问题的本质，并做好正确合适的应对，是一个优秀的管理者应该具备的能力和素养。特别是在危机时刻，这种能力和素养显得尤为重要。要系统地看待问题，要有全局的观念。面临危机，可以有如下二种策略：其一是承受,其二是化危为机。本微课提供了一个分析问题的逻辑框架，希望能帮助大家提高分析问题、看清问题本质的能力，能有的放矢地解决日常工作中或危机时刻大家所遇到的问题。  

主讲人简介：李彤，管理学院教授、移动互联产业化研究所执行所长、华中科技大学系统工程博士、清华大学深圳EDP项目培训导师、深圳市科技创新委专家、深圳南山创业之星创投联盟成员、前海硅谷国际创业平台导师。  

正文链接：    

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正文：    

一、前言  

现实世界中，问题是永远存在的，是绝对的，所谓没有问题，只是相对的。怎样很快看清问题的本质，并做好正确合适的应对，是一个优秀的管理者应该具备的能力和素养。特别是在危机时刻，这种能力和素养显得尤为重要。  

首先是能迅速地看清问题本质，其次才可能有正确的应对。一般地，大家都说要系统地看待问题，要有全局的观念。说起来容易做起来难。  

比如说，这次突如其来的新冠肺炎疫情大爆发给我们的启示是什么？就众说纷纭，有人说人类要禁止食用一切野生动物，有人说需要学华为经常保有危机意识，有人说需要让一线发出更大的声音，有人说政府应该建立更为有效的公共卫生防御体系，有人说我们需要补短板等等。  

而对具体的企业来说，有人说要储备足够的现金流，有人说应要及早拥抱新技术，加入互联网、物联网新经济生态等等。  

提出应对的建议包括尽快立法禁止食用一切野生动物、集中全国的力量打一场疫情阻击战、提升疫情防控中心的级别、为企业减税降费、稳定企业现金流、安全的复工复产、数字化办公、线上生存、差异化发展、品牌化、企业全员营销、危机中创新等等。  

如此繁多的问题，我们怎样理清问题的逻辑？清晰地发现问题的本质？  

二、看清问题本质    

实际上，分析问题通常应从系统的角度来看，系统包括三个要素：功能（目的）、元素、结构（联系），从这三个方面去理解与分析问题，就能很快看清问题的本质，在此基础上才可能提出正确的应对之策。该方法说起来容易，做起来难，因此需要一定的学习训练。  

首先看在目前的危机时刻，我们希望达到的目的是什么？显然，对我们国家而言，尽快控制疫情的蔓延，消灭疫情是我们的目的，同时总结经验思考未来应对类似的危机机制；对大部分企业首先要考虑的是能“活下来”，同时谋划危机时刻以及危机后大发展的机会。  

下面我们需要看看有那些元素或要素对我们的目的有影响，它们有怎样的逻辑结构或关系。理清这些要素和结构关系后，就能很清晰地看清问题的本质。理清要素和结构关系也有两条路径，一是从要素出发，结构化思考，二是从结构出发，要素化思考。  

对国家而言：  

对国家而言，影响疫情蔓延的因素有很多，我们从要素出发，进行结构化思考就能理清整一个问题的全貌。  

第一层影响疫情蔓延的因素包括：疫情预警机制、病毒产生传播途径、控制传播途径的能力等三个方面；  

第二层病毒传播预警机制包括信息传播渠道、决策机制等，第二层病毒产生传播途径包括病毒源头、空气、液体、直接接触等，第二层控制传播途径的能力包括封锁隔离、治疗等；  

同理对第三层进行分别的因素分解直到根据目前的知识体系不能分解下去为止。分解完成后对每个分支最后层次的因素统计相应的数据，就可以发现关键问题点。如对这次疫情预警机制复盘发现决策一旦下达，执行效率获得世界赞誉，但决策效率是否能进一步提高，让疫情尽量消灭在萌芽状态，减少疫情蔓延后再进行全民动员带来的巨大的损失？又如不同的传播途径，最大的途径是什么，对新冠肺炎来说，统计发现最大的传染途径是人员的聚集通过空气近距离传播等。  

对企业而言：  

对企业而言，“活下来”是目的，而活下来的关键因素是现金流，我们都知道：  

企业现金流  

= 经营活动现金流量  

+投资活动现金流量  

+筹资活动现金流量  

经营现金流量  

= 销售商品、提供劳务收到的现金  

+收到的税费返还，收到的其他与经营活动有关的现金  

-购买商品、接受劳务支付的现金  

-支付给职工以及为职工支付的现金  

-支付的各项税费  

-支付的其他与经营活动有关的现金  

投资活动现金流量  

= 收回投资所收到的现金  

+取得投资收益所收到的现金  

+处置固定资产  

+无形资产和其他长期资产所收回的现金净额  

+收到的其他与投资活动有关的现金  

-购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金  

-投资所支付的现金  

-支付的其他与投资活动有关的现金  

筹资活动现金流量  

= 吸收投资所收到的现金  

+取得借款所收到的现金  

+收到的其他与筹资活动有关的现金  

-偿还债务所支付的现金  

-分配股利、利润或偿付利息所支付的现金  

-支付的其他与筹资活动有关的现金  

不同企业在上述的不同要素上情况不同，总之是需要增收减支，保持正向的现金流量。现金流量对企业来说实际上只是企业经营的最后结果，而结果的实现都是依靠员工、合作伙伴的努力、客户的支持获得的，因此其努力的过程更为关键重要。先哲孟子在《孟子·离娄上》一文就中明确地提出了“得人心者得天下”的观点，因此一个组织或一个企业无论是在日常还是在危机时刻，“人心”是关键、是核心。这里我们解读“人心”为如下结构：  

人心= 换位思考+达成共识  

这里，换位思考是指客户、员工、老板、合作伙伴等利益相关者之间能从对方的角度思考问题，相互理解并达成一种共识，显然这是一个艰巨的任务，不可能一蹴而就。同样，我们可以根据前面对现金流的分解，危机时刻那些是影响企业生死存亡的几个关键要素，针对这几个关键要素、分解影响相互理解的下一层要素，影响达成共识的下一层要素，层层分解理清问题的真正本质。  

三、提出正确合适的应对策略    

看清问题本质后，提出正确的策略有时很容易，但提出合适的策略则需要有非凡的管理智慧。  

现实中通常需要将有限的资源投入到合适的地方，并且进行合理的分配，这里“合适”、“合理”在现实世界里有时是很难、甚至是无法衡量的，特别是碰到伦理道德的时候。如疫情暴发时，因为医生、护士和床位等治疗资源有限的原因，如果优先救助自理能力强的年轻人可以让更多的人得到治疗，并且治愈率高；如果优先救助需要更多护士照料的老年人则会减少治疗人数，治愈率也会下降，并且让更多的人因得不到治疗而增加病毒传播机会。这就是一个无法衡量而必须面对的问题，需要超凡的管理智慧。  

前面我们快速地理清了几个关键问题，下面我们讨论其应对策略。  

对疫情预警机制问题，是否应该让专业的人做专业的事？让一线发出更大的声音？优秀的组织莫不如此，如丰田生产线的看板管理，生产线上的工人有权拉停生产线；华为的资源调配决策推崇 “让一线呼叫炮火”等等都是遵循实事求是的原则，让了解实际情况的人有更大的发言权，甚至是决策权，将问题扼杀在萌芽状态的机制。这种改变，所影响的也不仅仅是局限于危机时刻的应对，而是组织的新生与强大。  

在严格的科层体制中，决策由高层做出，下层只有传递信息的职责，由于信息传递链条通常较长，加上下层为讨好上层进行有选择的信息传递，所以信息失真是常态，这就会导致贻误战机，带来决策损失。这就是著名的“信息-权利”错配问题[1]。  

对企业而言，面临危机，不论前面分析出什么是问题的关键要素，都可以有如下二种策略：  

其一是承受，就像当前的大多数企业，能做的很局限，熬出来，活下去。西贝莜面董事长贾国龙叫苦照这样下去“账面资金只能支持3个月”，其他企业就更加危险了。此时考验的就是现金流、融资能力以及控制成本的能力。这些能力体现在换位思考，达成共识上。如木屋烧烤隋正军就接受了员工提议的“半薪工作”，大家达成共识认为活下去比当英雄更重要。  

其二是化危为机。日本京瓷的稻盛和夫[3]在《把萧条当作再发展的飞跃台》演讲中提出的建议就很有借鉴意义。文中他阐述了怎样与客户、员工、合作伙伴换位思考，达成共识共度难关。危机时刻导致的经济萧条最大的特点是客户、员工、合作伙伴都比过去有多得多的空闲时间，根据增收减支的原则，他建议：  

首先号召全员销售，让产品研发人员走向第一线，理解客户的真实需求，减少过去研发人员与销售人员的相互不理解。  

第二全力开发新产品，过去大家没时间了解公司产品，现在可以考虑将公司产品应用于新的领域。如在萧条时期京瓷说服渔具生产商将过去的鱼竿金属线圈，换成了瓷线圈，减少了鱼线与金属摩擦断裂的风险，开发了新的品类。  

第三彻底削减成本。萧条时期，最容易进行变革，在保证产品质量的前天下，对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革。不仅是制造设备等硬件，在组织的整合、废除冗余等软件方面也要大动手术，彻底地推进合理化，坚决削减成本。  

第四保持高生产率。因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里工作气氛会松弛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率，在萧条期如何维持是非常重要的问题，作业效率一旦下降，再想恢复原有的高生产率谈何容易。为此，在不裁员的前提下，组织多余的人员从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办哲学培训班，让员工们重新从基础开始学习本企业特有的经营哲学，使企业内全体员工掌握共同的思维方式。  

第五构建良好的人际关系。萧条这种灾难到来时，本该齐心协力克服困难，但往往就在这时员工却众叛亲离，导致公司分裂，甚至企业崩溃散伙，常有这样的事情发生。企业里这种人心混乱的征兆稍有显现，经营者就应该认真地反省。换位思考与员工重新建立信赖关系，要与员工坦率地交换意见。这时对企业内的人际关系不能一味地叹息，而是应该彻底地思考如何改善，如何吸取教训把今后的事情做好。  

四、小结    

本短文不可能涵盖所有的问题，只是提供了一个分析问题的逻辑框架，希望能帮助大家提高分析问题、看清问题本质的能力，能有的放矢地解决日常工作中或危机时刻大家所遇到的问题。谢谢大家的观看！  

参考文献：  

[1] 程兆谦，疫情留下的10大警醒！正和岛公众号，2020年2月21日。  

[2].陈春花，疫情下如何启动“新开工”模式，春暖花开公众号，2020年2月3日。  

[3] 稻盛和夫[日], 曹岫云（译）,在萧条中飞跃的大智慧，中国人民大学出版社 2009。